"
酒店是一個服務型行業，服務能夠使酒店在業界擁有良好的口碑。
但同時，酒店也需要做好成本的控制，才能健康運營。
"
在激烈競爭的旅游市場中，酒店為了競爭的需要，經常采取降價的策略，大打價格戰。
如果酒店的成本水平較低，產品價格就可以定得較低。
如果成本水平較高，其產品價格必然較高，如果酒店在這種情況下進行低價競爭，就會處于危險的境地。
各星級酒店為了提升自身的市場競爭力，過分強調成本問題，酒店往往不知不覺地陷入成本費用控制的誤區和怪圈之中。
在現實經營過程中，有一些酒店選擇了舍本逐末的做法，尤其是規模小、檔次較低的酒店。這些酒店隨意取消服務項目，甚至減少客房用品的標準配量，采購原材料時以次充好，或者在食品加工中減少配料定額等。但是從長遠來看，如此方式“節約成本”，勢必會使得顧客的入住體驗大幅下降，從而使得酒店口碑下降，徹底失去競爭力。然而此類節省成本的行為，卻無視服務行業法則，本末倒置，其結果也必然是糟糕的。為了迅速減小成本，低檔酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在設備、用品上打主意。采購時，不是借助科學的市場調查購買物優價廉的商品，而是試圖用低價采購一般的設備或用品，以降低成本；某些設備老化或信箋、服務指南等低值易耗品早已過時，卻不及時更新，最終影響了酒店的服務質量。一座大型酒店的營業費用一般有25項之多，其中，除了工資、折舊、大修理費、水電費、物料消耗等大額項目外，還包括宣傳促銷、教育培訓、勞動保護等多種費用。在不浪費的前提下，上述費用的支出都是維持酒店的正常運轉所必需的，因而不能隨意削減。例如，若不對客房、餐廳、車隊等部門的設施設備進行定期大修，在短期內的確可以降低經營成本，但從長計議必將使大量設備提前報損。遺憾的是，不少酒店經營者由于追求短期政績等原因，偏偏采取了這種不明智的行為。在開展成本費用控制時，酒店還容易步入另一個誤區--克扣員工工資或減少正當福利，以降低企業的營業費用。
如果酒店經營者抱有這樣的想法，那就徹底錯了。假日飯店聯號的創始人威爾遜先生認為，有幸福愉快的員工，才有幸福愉快的客人。克扣工資福利不僅不能控制費用，還會導致員工把不滿的情緒帶到工作中，造成一些人為的浪費和額外的支出。更糟糕的是，員工的抵觸情緒會明顯降低酒店的對客服務質量。